数字化转型究竟是什么?怎么做?

数字化转型究竟是什么?怎么做?

数字化转型究竟是什么?怎么做? -https://ift.tt/3KwS9oZ –

当前,数字化转型已经成为时代热词,数字化对于商业社会带来的影响似乎不亚于前一波互联网浪潮。但相比趋势的如火如荼,数字化转型成果显著的企业仍是少数,至少没有互联网热潮袭来时,席卷行业的摧枯拉朽之势。企业的转型热情,似乎撞上了一堵隐性的“墙”——组织。换句话说,他们在IT领域的无限热情,被组织上的故步自封“锁住了”。

于是,我们忍不住要追问一系列底层问题——数字化转型究竟是什么?数字化转型和组织转型的关系又是什么?在应接不暇的观点中,我们需要慧眼来去伪存真,直达本质。本次,组织管理顶级学者陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道,呈现他们对这一热门话题的独到理解。

一、数字化转型是大势所趋

问题:很高兴开启今天的话题。三位老师不仅是组织管理专家,对于商业趋势也有深度认知,这是我们今天对话的基础。当前,数字化转型已经成为大势所趋,这种转型也必然是成本巨大的动作。在三位老师接触的企业里,他们是因为什么原因选择了数字化转型?他们的认知正确吗?

陈春花(以下简称“陈”):选择数字化转型的原因主要有以下几个方面:第一,在很多企业管理者看来,数字化已经是企业发展的必选项,也是驱动成长的核心关键所在。第二,数字化可以帮助企业直接触达顾客,真正理解顾客并与顾客共创价值。第三,数字化能够重构产业价值或者企业价值网络,帮助企业与生态伙伴展开创智行动。第四,数字技术可以帮助企业重构自身的价值,并获得组织效能的提升。第五,数字化本身也是新生代员工的需求。

企业管理者们对数字化的认知是正确的。企业之所以要展开数字化转型,首先是因为顾客端的变化,当人们已经习惯了数字化的生活方式,个体成为数字个体的时候,企业必须跟上这个变化。同时,数字技术正在重塑产业、再造行业,如果企业不能够完成数字化转型,也就无法跟上产业发展的变化,无法获得行业新成长的机遇,更有可能因此被淘汰。某种意义上说,数字化在今天是基本功,拥有数字化能力是企业的基础能力。

彭剑锋(以下简称“彭”):陈老师讲得很全面了。中国经济发展到今天,正进入下半场。上半场主要是追求规模成长,下半场则要追求高质量成长。谁能抓住下半场的机遇,实现高质量发展?我认为就是五句话:上科技高山、下数字蓝海、聚天下英才、与资本共舞、做三好企业,也就是“好人品、好产品、好组织”。

我将数字化视为未来中国经济的战略增长点。这是一片蓝海,是社会经济发展大势,是有洞察力的企业家与企业必然的战略选择。我认为,未来中国数字化的主战场是产业数字化,要尽快提高数字化对传统企业的渗透率,加速传统企业的数字化转型升级,使传统企业不传统。让他们通过对互联网技术的综合应用,实现线上线下高度融合,软硬结合,人机物三元交互。这样才能真正打通生产者与消费者关系,提升客户一体化体验,提升产业与企业的系统效能。

穆胜(以下简称“穆”):陈老师谈到了需求侧的“用户数字化”是企业数字化转型的首要驱动因素,这一点我很认同。事实上,在投身于数字化转型的企业中,有很大一部分最初是希望能够接网获得流量红利,他们关注的领域是“数字化营销”。这种想法很自然,但多半都会碰壁。一是因为数字时代的几波流量红利后,流量开始被洗牌到各个端口,也开始贵了起来,红利消失殆尽了;二是因为接网会拷问企业的供给能力,让其内外部供应链的脆弱暴露无遗。

真正的数字化红利不应该是流量红利,而是两位老师都提到的 “企业数字化”和“产业数字化”的红利,说白了就是数字化管理、工业数字化等领域。这可不是加载一个营销界面就能出效果的事,而是打通了供需两侧,实现整体提效,一定需要企业进行长期主义的投资。彭老师觉得这是蓝海,我很认同,但这种长期主义的蓝海,有多少企业会坚持呢?我不太乐观。总之,在数字化转型的浪潮中,跟风的和清醒的都有,但后者是少数,他们会更早抵达数字化,会是赢者通吃的行业引领者。

问题:这些企业的数字化转型是从什么方向切入的?如数字化营销、工业大数据、数字化管理?结果如何?

陈:大部分的企业数字化转型都会从业务端切入,然后再把端到端的全价值链拉通,并获得共生价值,从而完成企业的数字化转型。也有一部分企业是从流程再造入手,通过流程驱动组织整体数字化转型。

这些企业的实践,以业务数字化作为切入口,就不仅仅是数字化营销,而是包含了与业务相关的各个部分。他们会组合数字化营销、工业大数据,把线上与线下的业务场景打通,运用数字技术赋能给合作伙伴,形成全价值链的价值共生,并借助于技术平台,全面赋能组织流程与组织成员的价值活动。这些举措会实现以“顾客价值为中心”,形成“端到端”的管理重构,释放全价值链的协同效率。

彭:的确如此。企业的数字化转型往往是从企业的业务与运营体系入手,实现从消费者需求到生产者供给的“端对端”的拉通连接,再延伸到产业生态的连接共生,这是一个系统工程。

数字化本质上是一场认知与思维革命,是一场脱胎换骨的系统变革与能力升级。数字化转型升级需要生态化的战略思维、客户化的组织与流程、赋能式领导方式,涉及企业的战略、组织、人才机制的系统变革与创新。

目前,许多企业数字化转型升级还是执行乏力,效果不佳。这里面有几个主要的原因:一是将数字化作为一种投机而非长期战略,急功近利,准备不足。二是企业家和高层对数字化转型升级没真想明白、想透,高层没有数字化共识,没有澄清数字化愿景,没有基于数字化的顶层设计。三是数字化的管理地基不牢,领导团队知识老化,数字化意识与洞察力缺失。一遇到问题就往回走,不愿持续推进与投入。

穆:的确,这一项系统工程的难度是“地狱级”的。最初,大家都图快,想做数字化营销,后来发现,光做数字化营销不靠谱,需求侧拉着供给侧也要数字化。最初,大家觉得是IT问题,而后,牵出了战略、流程、组织、人才等一系列问题。于是,数字化转型成为了系统工程,自然,很少有企业能够轻松驾驭。

彭老师找了企业数字化转型失败的底层原因,这很有道理。但我更希望找到一个关键的堵点,打通了这个点,数字化转型就能迎刃而解,或者说,以这个点来切入,更能事半功倍。在我的视野范围内,这个堵点应该是“数字化管理”,大多企业在需求侧抓数字化营销,在供给侧抓产业数字化,但要将产业的供给用于满足用户需求,必须要有企业作为枢纽。如果两头都是数字化的,而企业的管理却不是数字化的,那么“端到端”的逻辑就走不通。

二、数字化转型不仅仅是IT升级

问题:最近有种说法,数字化转型走到深处的企业,都想把自己做成一个软件公司。这似乎有点“走火入魔”了,毕竟一般企业和软件公司的基因显然是不同的。对于这个现象,三位老师怎么看呢?

陈:我不完全同意这个说法。其实,随着数字技术的深入,未来每一家公司都将成为一家软件公司,每一项业务都将成为数字化业务。从这个意义上说,数字化转型走到深处的企业,率先把自己发展成一家软件公司,说明这些企业已经完成了企业的全方位变革,并让自己具有了开放、连接、协同共生的能力。

我记得曾看过一篇文章,题目是《为什么软件正在吞噬整个世界》,给了我很大的启发。其中心思想是,如果流程可以通过软件来实现,那么就一定会实现。这也是当前更广泛的技术趋势背后的逻辑,包括机器学习、物联网、无处不在的SaaS以及云计算,都是这个逻辑的应用。更重要的是,越来越多的企业通过软件重新定义了自己。当数字化成为一家企业的基本形态,公司的基因也会因此有了新的内涵。

彭:产业互联网时代,是科技与互联网技术的综合应用,是人机物的三元融合。未来没有绝对的软件公司,也没有绝对的硬件公司。所有公司都应该是软硬结合,软中有硬,硬中有软。

陈老师认为数字化改变了企业的基因,这个我不反对。但我认为,在一个产业生态中,软件公司和硬件公司是跨界融合的,但产业的本质还是产业,是硬碰硬的产品与服务。虽然要基于大数据进行决策,但决不否定企业家的创新精神与独特的洞察力。企业要有算力、算法,但算力、算法也要有温度,也要体现人文关怀,否则人就被数据绑架,大数据就会作恶。

穆:两位老师的观点其实并不冲突。陈老师认为,未来每一家公司都将成为软件公司。2017年,我随海尔张瑞敏先生在纽约与时任通用电气CEO的杰夫·伊梅尔特进行了交流,他告诉我们自己正在将通用电气由一家硬件公司变成一家软件公司,这与陈老师的判断一致。当然,随后他就离任了,通用电气现在也陷入了一点麻烦。但我们决不能否认杰夫的战略眼光,通用电气的Predix系统至今也被认为是前瞻性的布局。

彭老师认为,数字化应该围绕产业的本质进行,更应该有人文温度。这个我也举双手赞成,数字化应该为产业做“增量”,而不是吸产业的“存量”。当前某些互联网大厂受到反垄断规制,其实就是商业规律的反噬。

其实,反对企业走向软件公司的,正是某些软件或周边服务商。这是商业利益的站位,不是学术判断。举个例子,电商兴起时,淘宝也告诉你,流量不用担心,他们会给,但企业最后还是要建立自己的私域流量。传统企业没有数字化能力,这个不假,但他们可以借船出海,再宾主互换,也许会失败,但这是“难而正确的事”。服务商心态要好,要成就而不要挟持人家的转型,要追求共赢,而不要只想独美。

85

问题:这种想要成为软件公司的“走火入魔”实际上代表了一种趋势——大多企业将数字化转型看成是做一个IT系统(如想要做一个业务中台或数据中台)。但他们的IT部门即使有外部咨询机构的赋能,也很难撼动自己企业传统的运作模式。这种尴尬为什么会出现?如何破解?

陈:如果把数字化转型看成是IT系统,这本身就已经是错了,IT系统不是数字化系统。我们可以把IT系统理解为信息系统,信息系统与数据系统,信息化与数字化,两者之间存在本质差异。如果不能理解这一点,那就难免会出现上述的尴尬。

穆:IT系统可以被视为企业的武器,让企业活得更好,可以由IT部门来承接打造;但数字化系统,或者称DT系统,则应该被视为企业的一部分,是企业生存的必须,自然需要由整个公司协同来构建。

陈:我曾经在数字化转型的企业调研中,发现一个有意思的现象:那些让数字化转型业务从属于IT部门的企业,较之数字化转型业务相对独立展开的公司而言,效果会差一些。这也说明,数字化转型需要从业务切入,赋能于业务,而不是建立一个数据中台。

彭:的确如此。我也发现,不少企业的数字化转型仅仅成为信息部门或首席信息官的独角戏,数字化部门位势低与资源不到位,数字化与经营两张皮,各弹各的曲、各唱各的戏,难以实现数字技术与经营的融合。

前面我已经谈到,数字化的转型升级是一个系统工程,是涉及企业战略、业务、流程、组织、人才的一场系统变革。显然,我们不应该将数字化转型看成是做一个IT 系统,更不能由IT系统的技术逻辑来主导变革,这会让转型掉入“数字化工具陷阱”,难以产生成效。

转型升级的发动机不是信息部门,而是企业家和高层。推动转型升级不仅仅是首席信息官的责任,更是企业家与全体管理者的责任。没有企业家亲自去推动数字化转型升级,不能提升数字化部门在组织中的位势与人才量级,数字化转型升级是难以完成的。

穆:基本认同。但有一点需要明确:根据我的研究,打造业务中台和数据中台的确是数字化转型的主要战场,但这并不是仅仅依靠IT部门或数字化部门就能实现的。业务中台和数据中台,不仅仅是IT工具,更是组织布局。除了领导带头,管理者上下一心,更要有组织上的精巧设计,也就是我一直主张的“平台型组织”。我甚至认为,没有转型平台型组织的企业,难以实现彻底的数字化。

不少企业成立了数字化转型委员会,老板和高管都进去了,但转型还是难以推动。这就是因为他们的组织没有变,员工的责权利没动,部门还是本位主义,他们有什么动机去分享数据、回应用户、协同作战呢? 

陈:设立数字化转型委员会,在组织保障上做出安排,这是必要的,但是,如果这个委员会依然按照传统组织分工的习惯设立,仅仅作为一个所谓的“领导小组”,而不是真正的“工作小组”,没有明确的责任目标以及行动方案,那么这个委员会无法真正发挥作用。所以,关键的不是“委员会”,而是一个真正承担责任的组织设置。

彭:数字化转型升级作为一场深层的系统变革,自然需要组织上的保障,如设立数字化转型委员会、数字化推进与变革领导小组。老板和高层都参与进来,这是必要的,但不是最重要的。最重要的是高层要进行基于数字化的认知与思维革命,要有数字化转型的责任担当,要提出数字化的愿景与目标,要有可操作的执行方案,要有基于数字化的业务流程和组织变革,要进行责、权、利、能等人才机制与制度的变革与创新。

穆:说到底,只要沾上“变革”“改革”“转型”字样的事,都是一把手工程,最根本的动力还是来自于企业家的认知。他们看得到终局,就会一步步将自己眼中的终局铺排为具体任务,且认为过程中的辛苦都值得;他们看不到终局,每走一步,都会质疑是不是浪费了时间、成本,怎么还没出效果。

三、数字化转型靠外脑但更看决心

问题:不少咨询公司目前都入局数字化转型,企业为此支付了大量的成本。但也有不少企业反馈,在咨询公司辅导的数字化转型项目中,其实并没有买到什么。如此看来,企业是否需要自己探索数字化转型之路?咨询公司的作为又应该在什么地方?

彭:数字化转型升级既要企业家和高层领导的推动,又要借力外脑的推动。因此,国内外咨询公司都在布局这块新业务,都想从这块大蛋糕中切一块。

我认为,企业的数字化转型还是需要咨询公司提供专业服务。咨询公司的作用主要是帮助企业进行基于数字化的顶层设计,帮助企业制定数字化战略规划,帮助企业以客户为中心拉通组织与流程,进行基于数字化的流程再造、组织变革与人才机制创新,帮助企业推动观念变革、思维转型、领导力提升。

穆:彭老师对咨询公司在数字化转型中的定位是比较准确的。大多企业的心态是,找个数字化转型的全包商,帮他们把什么都做了,从方案到落地。但是,希望越大,失望也就越大。再大的咨询公司,也不可能完成这样一个系统工程。如果这些咨询公司真的可以做到,他们就应该在一二级市场上大量吃进这些客户公司的股份,等到转型完成再抛售套利嘛,这样赚钱多轻松?

当然,企业之所以产生不切实际的期望,也和一些服务商的过度承诺有关系。以前,就有服务商承诺有通用产品,可以帮企业建立业务中台,但后来发现通用产品根本无法适配个性需求。后来,服务商退到只做数据中台,但依然主张自己有通用产品,仍然是满地鸡毛。以数据中台为例,这肯定不应该是个产品,而应该是个解决方案。服务商应该拥有一个方法论,但这种方法论必须导入企业,基于企业所能够提取的数据,对数据进行加工,并对数据流转机制进行设计后,才能形成企业自己的数据中台。

彭:是有不少乱象,但我们更要看到机会。工业文明时期,中国咨询公司在专业能力与系统服务上与国外咨询公司差距很大。但在数字化的转型升级上,中国企业在应用层面与世界同步,甚至局部领先。因此,中国咨询业在企业数字化转型升级这一全新领域,从理念到系统解决方案都不落伍,许多数字化转型升级的实践案例比国外咨询公司掌握的还多,更接中国企业地气。对此,我很有自信,在数字化转型升级这一历史性发展机遇面前,中国本土咨询业能实现新的战略成长。

陈:同意两位老师的意见。的确,在数字化转型的过程中,需要外部的专业力量来提供专业服务。也同意彭老师说的,在数字化转型咨询服务中,中国本土咨询业更有优势。在这一领域,中国企业实践本身走的比较前,在一些行业局部领先,这也给中国本土咨询业提供了实践的基础。但是,如果要做好这部分的专业服务,同样需要本土咨询业自己率先进行数字化转型,并借助于领先的数字化企业积累实践案例,并上升到工具、技术以及解决方案上。这要求本土咨询业自己要有更强、更快的学习能力以及转化能力。

留下回复