吴昊:中国SaaS的唯一出路-36Kr企服点评

吴昊:中国SaaS的唯一出路-36Kr企服点评

吴昊:中国SaaS的唯一出路-36Kr企服点评 -https://ift.tt/qAyihoa –

“客户是最好的老师”,这句话前面要加上一个限定词——“未来的”。

小鹅通创始人老鲍说:如何保持创新的热情?遇到问题解决问题,找到创造带来的兴奋。真正创新的团队,极有可能,是不知道自己在创新的,因为他们一直沉浸在帮助客户解决实际问题中。

五年前,我们在第一次创业失败后,为了寻找方向和养活团队,又连续做了7个外包,直到遇到了吴晓波老师的需求,我们才算稳定下来,但当时也只是把它当成了一个更大的外包。

解决了吴晓波老师的音频播放和会员管理的主要需求之后,又不断地优化了一些功能体验。就这样,也有了小鹅通这个产品的雏形。后来,在吴老师的介绍下,越来越多的大V也找到了我们,使用起了小鹅通。与此同时,也有了更多的产品需求。比如,十点课堂的视频播放、张德芬空间的直播等等。

当我们去逐一解决这些需求后小鹅通的产品功能也就越来越丰富,从几十个扩展到几百个。同时,目标客户群体也持续生长,从最早的知识付费,到教育培训,再到现如今出版传媒、健康养生、美容健身、旅游餐饮等各行各业。

小鹅通用五年的时间能快速成长,做了很多大胆的事情。我们举几件具体案例:

了解SaaS的朋友可能都知道,视频和直播需要支付云服务商巨大的流量费成本的,常规情况下,这个成本是需要使用者去承担的。客户用得多交的多,用得少交的少,很合理。

据老鲍介绍,小鹅通一开始也是收取流量费的,比如1G等于0.9元。然而他们发现,一些头部客户比较容易理解,而体量较小的客户不是很好理解这个“流量费”的问题。有人曾给老鲍打电话说说:“老鲍,我们的用户已经交了手机话费呀,你怎么还收钱啊”。一时间他也不知道该怎么解释。

在他看来,这个问题确实理解门槛较高,同样也很难解释透彻。另外,即使那些能理解的客户,他们也很难估算一场直播最终会有多少人来看,特别是这种裂变传播的产品,这种不确定性,会导致客户购买小鹅通变得困难。

最终,他们放弃了看似正确的视频直播流量费的收取,自己承担了成本,宁可自己吃亏,也不要让客户为难,阻碍产品被使用。2020年初,疫情爆发,一件意想不到的事情发生了,因为小鹅通的定价非常简单,几乎不需要沟通即可购买,他们收获了十倍的增长。

和大部分公司一样,小鹅通之前的售后服务是400电话。疫情期间,众多企业迫切转战线上,咨询量激增。由于增长带来的系统压力,出现过客户打爆电话的情况,他们决定像服务吴晓波等大咖那样,服务每一个客户,拉客户专属群。

老鲍提到,在做拉群这个决策的时候,有两个难点:第一,是这样会增加不小的成本,以前是客户逼不得已才打电话过来,拉群意味着随时沟通。对于增加成本,我们没有太多犹豫,获得好的口碑是我们更看重的。第二,是担心客户在群里骂我们,我说不拉群客户就不骂吗?不拉群客户骂,但听不见。还是让客户在群里骂我们吧,这样我们可以道歉,也可以更好的解决问题。

近一年多的时间,我们拉了4万多个客户服务群,提供真正的全客户生命周期服务。甚至在服务的过程中,我们还创作了小鹅通的表情包,客户骂我们的时候发一个哇哇大哭的表情包,客户产品大卖的时候发一个老师您真棒的表情包,获得了很好的互动,我们的服务也让客户感受到更有温度。

在老鲍看来,做toC产品时,大家都知道要一秒钟变小白,把自己变成C。但做toB产品时,把自己变成B,要更难一些。比如,我们的定位是做客户的共享CTO,之前完全没有想过我们自己会用上小鹅通。

直到去年有一天,突然发现疫情也导致我们不能像以前那样和客户面对面的沟通产品需求了,于是“来给老鲍提需求”的直播上线了,每两周一期,每期三五千人观看,已经进行了三十多期。

我再加补充一句老鲍的另一个金句——创新需要找到未来的客户。未来的客户未必是你今天最大的客户,而是引领未来趋势的客户。别被注定落伍的老旧企业和老旧做法耽误,为他们做定制开发是做不出优秀、标准的产品的。

6、创造从“微创新”开始

我也采访了酷家乐的CEO陈航,他们的主产品是空间设计师用的云软件,其ARR在国内SaaS圈里可以排进前几名。

陈航对创新总结的第1点是:创业初期(或进入一个新市场)要做“微创新”——突破20%体验的瓶颈(其他80%可借鉴),也是俗话说的“一根针,捅破天”

例如,酷家乐在3D云设计成为领导者,最初是突破了“渲染速度”的瓶颈,靠这个技术突破打出了“促单神器”的卖点打爆市场,其他部分体验并不比传统玩家好多少。捅破天之后才逐步延伸出更完整的创新体验。

去年陈航当面给我演示过产品:3分钟内就按我住宅的户型和我要的风格做出全套房屋第一稿设计图,十秒就完成渲染让我看到360度三维实景视图。优秀的产品就应该在关键点上具备冲击力。这个渲染能力确实很容易让产品的使用者(设计师)打动其客户(装修业主),也成为酷家乐产品的重要卖点。

关于“微创新”笔者也深有体会。无论是在生物演化、科学进步还是科技创业领域,大家都越来越发现这个规律:交叉地带更容易产生有价值的创新。

《王立铭进化论50讲》谈到,生命最根本的特征只有两个:秩序和秩序的传承。传承中出现DNA的微小变异,其中极少数通过自然选择留存下来再稳定传递给下一代。所以变化的前提不是变化,反而是“传承”,没有万分之九千九百九十九的稳定,那万分之一的飞跃就无法留存。

科学进步也是如此。

科学发展到今天有个特别形象的比方,无论是大学科还是小门类,各个大树上的“低垂的果实”已经都被摘完了。反而是交叉学科(我们想想排列组合公式 …….)出现了无限多的可能性,又在转化为生产力的过程中得到不断促进。

科技创业亦是如此。SaaS与AI结合、软件与硬件结合、工具SaaS商业化……这都会带来创新机会与商业世界的革命。

陈航总结的第2点是:技术创新产品的落地周期长,过程中要能耐得住寂寞

当年把“极速渲染”做出来花了好几年,过程中产品技术各种问题(没有前人做过),不过大家心态也比较好毕竟公司也没几个人压力不大。

笔者认为,这对创业者的启示有两条:
* 初创团队要多做验证,验证成功了再扩张,不要急于把团队催大,否则犯错的成本也被放大。
* 创造第二个产品时也是一样,创始人或核心联创把老业务交出去,自己先带着小团队做尝试。这样成本压力小,心态也好,容易产生更多好创意。

第3点,自下而上是创新的种子

陈航说到:创业第4年后开始每年办1-2次hackday,涌现了很多好的demo,比如2016年有人做了“视频渲染”,虽然当时落地性不强,但这个种子种下了。随着环境变化到了2021年,视频渲染功能终于一炮而红,得以成功推广。自下而上的模式也让每一个同学更有“主人翁精神”。

这让笔者想起几年前的一本神书《重新定义公司:谷歌是如何运营的》,其中最核心的观点就是:公司要在快速变化的时代成功,就必须改掉过时的管理方式,吸引“创意精英”加入团队,并且创造让他们可以成长茁壮的环境。

7、创新,由团队完成

关于如何打造“创意精英”团队,Moka CEO李国兴也有非常棒的思考。

据我了解,国内SaaS产品中NPS为正数的凤毛麟角,而Moka招聘就是这样一个既充满创意、又受用户欢迎的产品。他们是如何做到的?
A、对产品经理素质的要求:要求产品经理在以往经历中就拥有创新的经验。并且对一线产品经理的授权很多,对犯错的包容度高。
B、重视对客户业务的洞察:产品经理需要对客户业务场景的深刻理解,鼓励他们接触客户、与客户沟通,最好能直接介入验客户的流程。例如Moka的产品经理会与客户一起去校园参加校招活动,获得亲身体验。
C、扩展产品团队的视野:多看同领域、甚至不同领域的产品,国内外的产品都看,并组织团队分享。例如对AI新技术的关注和了解。

再补充个知名企业的商业实战故事。

12月底的一个下午,我和蓝驰创投合伙人石建平做了一次深度交流,中间也聊到创新的话题。他提到特斯拉是这样让基层团队创新的:

”特斯拉搭建了敏捷化的组织架构,把软件行业的DevOps的思路应用到汽车制造业。特斯拉实行敏捷导向的扁平化管理,把整个系统拆分成能最大并行效率的子系统,5-7人组成的小团队协同工作,共同负责子系统。研发和生产是同一个团队,避免研发出来的“产品”不能被高效生产。”产品设计和生产不分家(如软件开发的开发和运营不分家),同时团队是一个全生命周期的独立工作单元,具有独立的采购权……

“团队也会有上下游依赖关系,如果上游团队的进展受阻或能力不能满足下游团队,下游团队有权承担上游团队的职责……”

(以上内容来自《软件竟然可以定义世界,包括汽车》)

最后石建平说到,每个小团队都在不断创新创造,因此每辆特斯拉电动车都不完全一样,每辆车都在迭代微创新。

特斯拉基层团队的创新能力,来自被充分授权,也被充分激发。

 下面我们再聊聊两个细分话题。

8、第二曲线的创新

神策创始人桑文锋总结了创新的两个方向:IPM(创意-产品-市场)和MRP(市场-需求-产品)。

90%的创业是IPM逻辑(创意-产品-市场)。神策的第一曲线就是按这个顺序完成的。

在开始寻找第二曲线时,神策也是按这个拿着锤子找钉子的模式,但发现第二个模式更有效:也就是MRP(市场-需求-产品)。

(感兴趣的同学可以了解一下华为“五看三定”的战略执行框架。)

笔者的理解是,第一个产品大获成功的公司,规模已经不小。这时一方面试错成本大幅上升,另一方面公司的市场触点数量大幅增加(员工多了)、洞察能力也大幅上升。此消彼长,再和初创公司一样冒很大风险去拿自己的新点子(Idea)去随机碰市场需求,就不如对市场需求有调查后,按照踏实的理解去做产品。

在12月份的网易创新企业大会上,我和美国BVP的著名投资人Byron Deeter有个隔空对话。他是Docusign、Twilio的投资人,对美国SaaS公司的第二曲线(Second Act)有很多研究。

9、行业SaaS的创新

领健是咱们圈里从工具SaaS走向商业SaaS的成功案例。这次我也采访了领健创始人吴志家。

他说到:因为是做行业垂直型SaaS,我们的商业设计是SaaS + X模式。其中有几点心得:

a、想清楚行业本质,比如我们所在的口腔行业上下游极度分散,属于有一定规范和强监管行业。

b、多向优秀的同类型公司学习,例如美国有很多SaaS公司和医疗健康公司值得我们借鉴。

c、跨界向优秀的互联网公司学习,比如亚马逊、美团。

d、不断的复盘、迭代、升级。

e、不断引进优秀人才。

可以看到,在SaaS领域成功的公司都是相似的,而失败的创业各有各的不幸。

小结一下
成功创新的企业特点是:

初心正、贴近未来的客户、从微创新开始、善于向外学习、重视人才并给予空间,并且不断迭代升级。

其实今天这个主题是很难写的文字,它有三条线:唯一出路 + 7位CEO的观点 + 进化论50讲。三条线要不着痕迹地揉在一起讲清楚一个复杂的创新话题,需要花费20个小时以上的时间才能写出一篇像样的文字。

言归正传,谈了SaaS公司的创新方法论,我们再把视野投向更大范围。

王立铭老师介绍,达尔文描述的自然界生存竞争有三种形态:种内竞争、种间竞争和环境竞争。

1、种内竞争

种内竞争就是我们最熟悉的完全竞争关系。这其实是我们创业团队应该尽量避免的。

你卖白菜,他也卖白菜,投资人还投资了上百个白菜地,这白菜还咋卖?我的服务更好,帮你把弄脏的菜叶子剥掉?还是我的渠道更好,可以进高端超市?

那剥菜叶子不用手工操作吗?手工操作如何规模化?渠道能力强,难道高端超市就不会剥削你吗?

你只能创造不同的白菜。也许是有机的、也许是迷你的,总之是不同的。

这就是把种内竞争转化为种间竞争。

2、种间竞争

不同物之间的竞争,情况就完全不同了——也许是捕食与被捕食,也许是寄生和被寄生,也许是苔藓与真菌这类共生关系。

种内竞争因为同质化程度高,是简单粗暴的。竞争各方都觉得避无可避——同一个客户把你们两家都叫过去演示、比价,如果无法为客户展示出产品差异,那除了打价格战还能如何?

而在种间竞争中,竞争对象之间差异明显,竞争的关键点就不是比拼“剥脏菜叶子”的效率,而是比拼独特竞争力。

王立铭的这门进化论课程里讲了一个种间竞争的趣事:非洲大草原上的斑马和瞪羚食物来源相同,照说竞争也会很激烈。但因为是不同物种,他们之间找到了共生的方法——斑马啃食营养不丰富的青草叶子,逐渐发展出了很长的肠道来吸收养分;而瞪羚进化出特殊的嘴巴和牙齿结构,方便啃食高营养的草根。

这样,在同一片草场吃同样青草的两种生物,其实占据了不同的生态位,彼此之间不但不直接竞争,甚至还有了合作的可能性。

它们的区隔是天生的吗?估计不是。假设两种生物开始的时候都是又吃叶子、又吃草根,但这种竞争压力下告诉它们这样大家都活不下去。于是它们做出了不同选择,占据不同生态位。

咱们SaaS圈也是一样的,都做智能客服打得你死我活,何不你侧重ABC行业,他侧重XYZ?

听说去年同时启动做SCRM的有上千家公司,何不你做BtoC、我做BtoB、你做A行业、我做自己有基础的B行业?

有人会说,他们能协商好吗?我说——

不用面对面协商,活下来的创业者会像斑马和瞪羚一样自我进化出不同的定位。

当然,我想当年在非洲大草原上,也有很多曾经存在的物种在这个过程中既没有天生的差异优势,也没有进化能力,最终只能被淘汰。

今天我们的同质化竞争这么激烈,是时间还没有把创业者们变得足够成熟。

这是典型的单次博弈 vs 重复博弈。

单次博弈的结果就是大家常听说的“公地悲剧”(都不爱惜公共草地)和“囚徒困境”。因为只做一次选择,博弈多方只做出最有利于自己的选择,但总体得到的其实是很差的结果。

重复博弈中,“有底线的好人”是最佳策略。这个策略可以让随机遇到的双方都获得更多生存机会,但也不放过每次都捣乱的坏人。

(有兴趣的同学可以读读我的公号文《番外篇III:博弈论的现实意义》)

所以,SaaS圈大协同、大合作的一天终会到来。也期待这篇小文能起一点点推动之力。

我推测,随着各家SaaS厂商的战略/定位能力提升、产品力和组织力提升后,SaaS产品与市场会在3、4年后大面积进入正循环;差异化竞争策略会让大量SaaS公司获得良好业绩(主看ARR和NDR),并在资本市场展现出与硅谷同行同样的魅力。

3、环境竞争

再往上一个层次是环境竞争,是指生物与其所处环境之间的关系。例如北极熊适应寒冷环境的方式是长出厚厚的毛皮,而北极黄鼠则会在地下冬眠。

上个月,我与腾讯学堂合作,为企微的ISV们做了一次互动分享。在与企微同学们交流的早餐会上,我说:最大的问题,还是优秀的产品太少。

一个SaaS公司与企微、钉钉、飞书这些的平台合作,只想把原有产品copy过来薅流量,还是把事情想简单了。

toB与toC最大的不同,恰恰就在流量逻辑上。再大的流量,遇到无数分水槽(OA/CRM/HRM/ERP/WMS……)、加上高高的拦水坝(企业IT采购),也会失去动能。

只要在微信、企业微信(或其他生态)的大背景下,站在客户的应用场景上、用互联网思维重新思考,就会发现 —— 咱们必须为这个生态、场景、客户做一个全新的产品

即便它还叫OA/CRM/HRM,也是个全新的OA。

至于是成熟的SaaS公司、还是新创业公司做得出来,只能看谁更有创新能力了。

04  来日方长

中国toB领域的创新之路还很早期。市场会不断教育我们不要抄袭、要去创新、成就客户、成为自己。

有人问我,中国有没有真正善于创新的团队?我今天就列了上文提到的7个。

其中小鹅通的老鲍、纷享销客的罗旭,我们几乎是每个月都做长聊的。我能发现,真正有创新能力的创始人,他们有创新的深度,也有创新的自信。他们会把自己的思考结果呈现出来,甚至写出来公开发表,看得懂他们当下思路的人都不多,看得懂他们未来路径的人就根本没有,谁能抄袭?

所以,一方面我们要呼吁大家多些创意、不要抄袭。另一方面,我们每个创新者要想得深刻、想得长远;这样被抄了UI不要紧,背后的思想不会被抄走。

当然,最好还是不要被抄、大家都以抄袭为耻。

梭罗在《瓦尔登湖》里最后说到:

使双眼视而不见的光亮,对我们来说就是黑暗。当我们清醒时,曙光才会破晓。来日方长,太阳只是颗启明星。

创新,就是这目前大部分人眼中还是黑暗的光亮。

2022年已经到来,我们大概离曙光更近了吧!

是为此文,为中国的创新者助威!

P.S. 感谢文中提到的7位SaaS CEO及蓝驰创投石建平老师为本文提供的见解和资料。期待与更多SaaS创业者碰撞思想。

补:不知哪家媒体可以搞搞“抄袭曝光”的常年活动?把产品UI抄袭、营销文案抄袭、网站抄袭等行为公示出来。这会大快人心吧!

本文经授权转载自微信公众号: SaaS白夜行

SaaS创业路线图之SaaS的销售模式和营销组织演进

留下回复