中后台不考核效能,就是耍流氓

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在《中台建设:不只是IT工具,更是组织布局》一文中,我提到了业务中台的主要定位是提供支持前台作战的“弹药”。

但仅仅是将传统职能部门改称业务中台,并强调上述定位,并不会让传统的金字塔组织产生任何变化。为了让业务中台发挥相应的作用,应该在考核上下功夫,只有通过考核才能让他们的立场和行动方式转变。

这引出了一个问题——“业务中台部门应该如何考核?”进一步看,这个问题可以扩展为“不直接打粮食的中后台职能部门应该如何考核?”

中后台不考核效能就是耍流氓

在一般的认知里,不直接打粮食的部门统称为职能部门。其中,供应链、生产、采购部门等成本中心一般被视为中台,而人力、财务、法务等费用中心一般被视为后台。由于职能部门不打粮食,如何对其考核成为了千古难题。

在所有老板心中,最理想的状态肯定是能考核中后台部门的经营价值,说白了,就是能考核出这些部门对于打粮食有多少贡献。有的企业甚至为此把中后台部门推到前台去打仗,但这显然是不合理的。于是,企业只能寻找一种替代指标,将经营目标拆分为战略目标,将战略目标下沉到每个中后台部门。

但是,这形成了“各管一段”的效果,导致中后台部门对于前台部门的支持大大衰减,甚至导致中后台部门形成了一种“紧盯KPI、管理一刀切”的官僚化。而且,无论战略目标的分解如何科学,没有挂上前台经营结果的KPI,实在缺乏说服力,更像是这些部门的自说自话。

于是,我们可以确定,要相对精准地考核中后台,应该遵循的第一个原则:

  • 原则1——应该与前台经营结果有明确的数学联动关系,而非逻辑联动关系

业务中台甚至后台的两大职能是“落地规则”和“输送资源”,两者相互交融成为了支持前台作战的“弹药”。传统中后台喜欢强调自己的主要功能是“落地规则”,因为这个定位不好考核,自由空间极大。

为了让中后台实实在在地提供“弹药”,应该把考核倒过来,从主要考核“落地规则”,到主要考核“输送资源”的效果。只有如此,掌握权力的业务中台部门才会以经营资源为前提,考虑如何弹性地适配规则而不是用刚性政策“一刀切”,为前台找到经营空间。

于是,我们可以确定,要相对精准地考核中后台,应该遵循的第二个原则:

  • 原则2——应该重点考核本部门“输送资源”的结果,而非“落地规则”的结果。

原则1意味着要从前台经营业绩中以数学逻辑拆分出中后台的贡献,原则2则意味着应该明确中后台部门的资源运作方式,并将其量化。两者结合不难发现,中后台部门的考核就应该只有一个主题——效能这是中后台的结果指标,而其他指标都是过程指标。没有结果指标,过程指标是空中楼阁,毫无意义。

中后台效能考核的两个视角

以前,曾经有过一个考核中后台的误区。如稻盛和夫的“阿米巴经营”和海尔在1999年实施的“市场链”,这类模式让企业内部进行上下游交易,力图以“下道工序就是用户”的逻辑来传递市场压力。但由于上下游都只有一个角色,没有交易的替代者,价格根本议不清楚。而且,这种考核方式必然导致各个部门“各管一段”,无法“以市场为中心”或“以用户为中心”进行协作。

后来,又出现了另一种误区,即让这类中后台部门变小,让中后台部门的人更多进入前台。如此一来,前台变成了很多小经营单元,但企业却因为“掏空”中后台而导致这些看似灵活的小经营单元失去了“重型火力”的支持,只能打点“小游击战”。另外,这种向前台极度授权的方式,还会导致管理上的失控。

前一种方式走偏了,而后一种方式则试图“绕过”中后台的考核。无论是哪种方式,都没有解决中后台经营价值的量化问题。而如果我们遵循前面的两个原则,应该不难发现,考核效能就是最佳选择。考虑下面的逻辑:资源投入量 x 效能=前台获得的有效资源。

一方面,这些资源作为“弹药”进入了终端产品里,自然与前台经营结果高度关联,符合“原则1”。另一方面,效能显然决定了“输送资源”的结果,符合“原则2”。

前台可以考核经营业绩,但也有必要考核效能,这样才能避免前台部门用“大资源”换“小业绩”,表面风风光光,实则表现不佳。中后台没有显性的经营业绩,只能考核效能,说穿了,他们的定位就是把资源尽量无损耗地输送到前台。两个资源量级没有明显区别的企业中,哪个企业中后台的效能更高,前台就更能打到粮食。这里,拼的就是组织能力了,而我之所以强调“效能是组织能力的最佳代言”,就是这个道理。

任何一门生意,都是投入资源追求结果,都可以用效能来衡量。而企业的所有资源投入都可以用两个大口径来衡量——人效和财效。要提升人效,需要遵循“选用育留职能→队伍→人效”的人力资源经营价值链;而要提升财效,则需要遵循“业务职能→业务赛道→财效”的业务经营价值链。更有意思的是,两条价值链之间还有明显的协同性,人效的提升可以撬动财效,财效对于人效也有反馈作用。

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图:人效和财效的价值链

资料来源:穆胜咨询

事实上,人效和财效就像是生意的任督二脉,打通两者,一门生意就可以豁然开朗。正因如此,我们也提倡中后台部门负责人从这两个视角思考部门工作,成为做生意的“小老板”。如果他们认可这个观点,人效和财效两条价值链交叠形成的指标体系,就可以牵引他们走向正确的方向,并量化出这些部门的经营价值。

例如,我们将中后台的研发部门想象为一个“研发外包公司”,那么,对其效能的考核就应该是两个:一是人效,即投入多少研发和周边人员,或投入多少相应的人工成本,产生了多少收益;二是财效,即投入各类研发资源,分别产生了多少收益。两者交叠在一起,应该可以形成几个典型的效能指标,简单量化出研发部门“输送资源”的效果。当然,为了更加立体地实现这个方向的量化,企业更可以将考核延伸到两条价值链上的驱动指标,形成一种类似“记分卡”的指标体系。

中后台效能仪表盘的应用

如果我们认可中后台部门应该考核效能,如何将效能考核落地实操呢?

第一步,找到关键的效能指标。

效能指标组内的指标存在联动关系:从宏观上说,人效指标对于财效指标有明确的驱动作用。根据穆胜咨询2020年的研究,在有互联网属性的企业里,人效每变动一个单位,财效同向变动4.33个单位。从微观上说,人效指标内部或财效指标内部也有明确的联动关系。总之,我们可以在效能指标之间形成因果链条,并且找到最关键的效能指标,作为主考核指标。

其实,这一步就是在把每个中后台部门作为一家公司,来解构他们的生意逻辑。这里很奇妙,如果你把一个中后台部门看做“公司”,就会发现他们在经营上的诸多规律,从而有可能找到支撑前台作战的关键效能指标。

第二步,找到关键效能指标的MID,摸索出因果链。

这一步把每个中后台看做一家公司,开始深入了业务细节,而不仅是停留在生意层面了。只有基于业务逻辑的干预动作,才能提升效能,或者说,效能只是一个结果,只有在业务场景中考虑效能的价值链,才能逆向溯源,找到MID。

根据穆胜咨询的经验,每个中后台部门的人效几乎都有巨大的提升空间。只要投对人,投对资源,瞄准主要的业绩产出目标,高效能是必然的。换句话说,任何一个“打法”上的调整,都可以带来效能提升上的收获。

举例来说,供应链部门可能因为调整建队思路,向若干前台BU派出业务伙伴,导致获得更精准一线需求,形成更精准的一线交付,从而提升供应链支持的效能。

再举个例子,研发部门可能因为调整研发排期,优先投入某个“性价比”更高的研发项目,使得对前台BU的支持力度更大。当然,他们也可能选择优先投入某个长期研发项目,来捕获后期的价值井喷,同样可以对前台BU的支持力度更大。这里,就是一个生意视角的投资了,研发部门负责人如果做到这个水平,他就是一个“小老板”。

当然,一般水平的中后台部门在现有组织模式下都有各种限制,做到这几点调整并不容易,所以,我才会坚持认为中后台部门都有效能提升空间。

第三步,将“效能指标+驱动因素”放入效能仪表盘,设定基线

当我们找到了效能提升的因果链,就可以将因果链上的每个指标抓取出来,再分配权重和计量方式,形成一个效能仪表盘。当然,指标要能够得以应用,必须要有Baseline。有了Baseline,才能判断指标多少叫“高了”,多少叫“低了”,才能计量出指标的得分。这里,我们先要明确Baseline设定的原则。

一是经营逆推法。设置Baseline,是为了确保这条以效能为终点的因果链能正常运转。所以,每个指标的Baseline应该主要以下一环节的交付为标准。例如,为了达成公司经营业绩,需要生产部门达成什么样的财效标准,这就形成了财效Baseline。再如,为了达成生产部门的财效Baseline,需要其达成什么人效标准,这就形成了人效Baseline。而后,每个驱动因素也可以推导出Baseline。

二是趋势外推法。在因果链逆推的基础上,还应该考虑部门的实际情况,有的部门现有水平较低,根本无法达成按照经营目标设定的Baseline。此时,就需要更换思路。

三是标杆基准法。考虑企业是在竞争环境中,基于经营目标逆推的效能Baseline,可能还要考虑对标竞对。这本身是个难题,如果无法突破,可能会导致Baseline不准,本文后面会介绍。

第四步,应用效能仪表盘的结果,进行中后台部门激励。

最后一步最容易出错,必须要提醒。一旦衡量出了中后台部门的效能结果,我们也绝不能粗暴划拨奖金,再简单按照效能高低来分配。

其一,中后台的奖金池不是预算划拨的,而是来自公司盈利

奖金作为薪酬的重要部分,其源头应该还是来自前台经营单元打到的粮食。而形成中后台奖金池的方式,要么是映射,要么是嵌套、要么是切割……这里有若干种技术处理方法。总之,中后台必须和前台目标一致,前台没有赚到钱,中后台表现再好也没用,不能鼓励大家“不在一条船上”。这一点,不少中后台的朋友可能会有质疑,但如果你是老板视角,就根本不会出现争议。

其二,中后台部门之间的奖金分配,不应该僵化套用效能考核结果。

由于各个中后台部门的效能指标不同,也不能按照锦标赛的模式对贡献进行排名,并依次发放奖金。至于如何衡量贡献,效能结果肯定是重要因素,但又不是全部因素,对于效能结果的使用,应该经过有技术含量的数据处理。

中后台效能考核的三个死结

现实中,尽管绝大部分人会赞同为中后台考核效能这个观点,但他们却很难把效能仪表盘这个理念推入实施。原因不外乎有以下三个:

一是前台业绩模糊。

对于中后台来说,效能的考核是考核,但激励却是远比考核更加复杂的事情。前面也谈到了,对于奖金池的划拨,一定是来自前台打到的粮食。不仅如此,如果不能量化出前台的业绩,我们很难计算出他们使用了多少资源。所以,中后台的效能核算一定是建立在核算前台经营业绩的基础上,否则这种“输送资源”的考核就又成了自说自话。

在穆胜咨询的方法论里,所有的业务都分为利润池和增长引擎,前者是赚钱的业务,有现实的经营价值;后者是未来的希望,有长远的战略价值。而利润池也分一级、二级、三级,至于增长引擎,就更加复杂了。前台的业绩,既包括经营损益,也包括战略损益,是一种综合的结果。

现实情况是,几乎所有的企业对于前台业绩的衡量都是模糊的,用利润考核一刀切是常态。本质上,这是源于战略上的不清晰,老板没有想清楚自己要什么。不以战略为基础进行业绩计量,结果就是一笔糊涂账。前台业绩不清晰,中后台的考核自然就无法形成验证的闭环。

二是中后台的业务流程非标化。

如果中后台的业务流程是非标准化的,就很难计量他们的产出,自然也无法核算他们的效能。

我在授课时,每次几乎都会遇到一个相同的问题——“研发部门的效能如何考核?”至今为止,这个问题我已经听过几十遍了,而我对这个问题的回答和学生们的反馈,也很能说明这个难点所在。

我的回答是:“研发是一个流程,每个节点都应该是一个gate。正规的研发管理,要求了过gate的时间,而过了gate之后,产品也有定级,例如,过gate之前是A级,过了gate后,有可能就变成S级了。那么,基于‘时间’和‘定级’两个要素,我们就可以模拟出研发的价值点数。在此基础上,基于研发的人财两类资源投入,就可以得出他们的效能。”

听到我的回复,几乎所有的学生都回答:“我们的研发流程可没有这么严谨,都是研发人员自己在埋头做事。”

那么问题来了,这种混沌的研发状态是不是合理呢?至少在我视野里的优秀公司都有自己严谨的研发流程,某些企业,他们在每个gate上不仅仅是评估产品级别,更是评估产品的“预期ROI”。这复杂不复杂?太复杂了。但这却是人家的竞争力所在。

大量的企业,之所以没有严谨的业务流程,并不意味着这是错的或不可能实现的,而是这个领域的leader不愿意把业务流程标准化。至于为什么不愿意,一种可能是,他们视野不够,习惯了凭手感,怕麻烦;另一种可能是,他们害怕标准化导致自己的权力空间被压缩。因此,他们会找出各种理由来反对标准化,什么“流程太僵化”“实际情况太复杂”都是他们的说辞。

三是考核指标效能化之后,缺乏baseline,指标用不起来。

前面谈到了指标Baseline的重要性,在确定Baseline上,最难的方法是标杆基准法。但这一步又绕不过去,因为不基于效能优势的经营业绩优势,只是泡沫。如何解决呢?

首先,这可能需要去市场上寻找对标的企业。不是说一种主营业务的就是对标企业,大家商业模式不同,战略打法不同,所处阶段不同……举例来说,阿里和京东都是做电商的,但他们一个是平台模式,一个是自营模式,能放在一起比吗?这种甄选需要技术。

其次,即使选出了合适的几个或某类对标企业,也要对他们的数据进行清洗,确保同口径比较。举例来说,某个企业通过“外包”实现了轻运营,而另一个企业则依然是自己一站到底,那么,两个企业的人效数据就不能直接比较。如果要比较,也必须把外包企业包出去的人员用算法“还原”回来,或者把一站到底的企业的这部分人员用算法“剔除”出去。这种清洗自然需要技术。

最后,作为baseline的数字,极大可能不是来自某个标杆企业的数据,而是一个综合指数或动态基线。想想,难道找到五家对标企业,把他们的效能数据简单取个平均数就可以作为baseline?这里面依然需要技术。

如果您想让中后台职能部门创造经营价值,就必须解决他们的考核问题,就必须扎到数据里去。自我摸索勇气可嘉,但真要在这个未知领域走出一条康庄大道,太难了。难不要紧,慢不要紧,关键是有专业人士的赋能,一步一个脚印,别走偏。

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