没有企业转型,何来数字化转型

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我这几天又在反思数字化转型。你们说奇怪不奇怪:数字化转型的图书汗牛充栋,但是企业转型的理论图书很少。

我在想一个问题:没有企业转型,何来数字化转型呢?

所以我这几天又重新看两本十多年前就看过的书:《谁说大象不能跳舞》《与大象共舞》。

郭士纳推动IBM转型、韦尔奇推动GE转型,这都是一提起企业转型,世界上最著名的两个案例。

当然,20多年过去了,大家普遍认为,GE现在的困局,就是因为韦尔奇的转型导致的

而且现在大家认为IBM之所以向公有云服务转型这么困难,根源也是出在了郭士纳的转型

谁也没有前后眼。一件事情没有对与错之分。成也时代、败也时代。一个人是无法超越历史进程的,一代人有一代人的使命。

一、IBM转型的动机

1993年的时候,IBM的营收下滑、利润为负、市值很低、大型主机产品业务在缩小、PC产品业务缺乏竞争力。

所以我老说:不死人,小车不倒尽管推。转型都是逼的。很少有人有前后眼,搞晴天修瓦。

二、先生存下来:止血、补血、回血

止血都是老套路,谁上来都会选择这么干。

1. 压缩成本止血

2. 压缩费用止血

3. 卖业务补血

  • 闲置不动产;

  • 内存业务、网络设备业务、外设打印机业务。

产品和销售是一个企业最短的价值链。

4. 产品:大型主机产品线降价

毕竟,IBM的主要营收是:大型主机销售-大型主机维修-大型主机融资租赁。所以,只有通过降价的手段来加大产品的销售,才能获得更多的后续的价值链收入。

5. 销售:加强客户关系

每个高管,3个月,走访5个大客户,倾听客户抱怨和需求,再次取得客户信任、加深客户关系,为获单做好铺垫。这真是高管出马拿单啊。

不过这两招也是平常两招,换了谁也会选择这两招。

三、转型前的准备:变革权和钱

管理,不外乎一个是钱、一个是权,就这两个核心球。如果一个CEO,不变革钱与权,那就不是变革,那就是改善。

1. 变革权:组织

  • 重建董事会;

  • 重组高管班子:寻找新的CMO、CFO、CHO;

  • 取消管理委员会,郭士纳直接管;

  • 重组地区班子:打破地区山头,总部直接从上到下直接管。设立新机构:执行委员会,只专门负责跨部门政策。

2. 变革钱:绩效

  • 薪酬多样性:股权;

  • 薪酬拉大差距:绩效工资占比高;

  • 削减福利。

四、开始转型:开拓新业务

1. 重新想象弱势业务:个人和中小企业硬件产品

PC业务:用笔记本电脑重新玩。

x86服务器业务:碰巧遇上了Intel的CPU可以搞服务器了。这是郭士纳命好赶上了。

2. 开拓软件业务

并购Lotus,进入个人生产力应用工具软件市场,和微软Office现金牛产品竞争,并通过Domino/Notes的模式走出了和微软Office个人工具套件不一样的团队协作价值。

抓住机会自研中间件:WebSphere。这得益于互联网1995年、J2EE 1997年的发展。这也是郭士纳命好赶上了

但是我们也要看到,如果不是命好赶上技术换代变革, 如果不是搞并购资本手段,想营收结构改变,门都没有。

五、真正转型:改变商业模式

1. 转型成为服务公司

成立全球服务部,成为整合服务商,连竞争对手的产品都可以卖。用郭士纳形象的一句话:如果客户需要马桶,IBM也卖。

2. 继续转型成为解决方案服务公司

在郭士纳要退休的3个月前,IBM收购普华永道。毕竟IT解决解决方案业务只能触达到CIO。而普华永道的业务咨询可以触达到CEO,更容易带动IBM的业务+IT一体化解决方案、销售转化成功率更高、溢价销售更高、执行推进更方便

郭士纳从1993年4月正式入职IBM,到2002年底退休,10年时间,使IBM转型成功。这就是转型所需的时间长度。

六、转型配套:信息化

咱们这篇文章的开题就是:没有企业转型,何来数字化转型。

从IBM的案例来说,IBM确实企业转型了。但IBM搞数字化转型了没?说搞也搞了,说没搞也可以说是没搞。

这话怎讲呢?郭士纳确实搞了统一IT。但郭士纳为啥这样做呢?有两个原因:

1. 触发事件:郭士纳想把IBM整个管理起来,但IBM当时山头林立,本质上是个各个山头合伙合并财务报表的一家公司。郭士纳有次发了一封全员邮件,无意中发现欧洲的员工没有收到,纠察原因,发现是欧洲的高级主管把他的邮件给截留了,说他的邮件不适合给欧洲的员工看。郭士纳怒了,这是权力斗争啊。郭士纳这才动手要整理IT

2. 目的:郭士纳整理IT还是为了全球统一管控。因为过去的IT系统也和过去的IBM一样,都是各个山头自己玩。现在IBM的组织都变成了总部垂直从上到下插下去,当然IT也得匹配这个形势

但你说郭士纳这么搞IBM内部信息化,真的算数字化转型吗,或者真的算信息化转型吗?我不认为是。

所以我也有个观点:企业转型,未必需要数字化转型。没有数字化转型,企业照样转型。

一句话总结:转型的核心就是商业模式变化。

IBM确实是转型,不是改善,不是变革,不是升级,更不是转行。

何为企业转型?转型转型,肯定是从一个型转到另一个型。我个人的观点很鲜明,转型就是:商业模型变化。如果一个企业的商业模型没有发生大变化,那就不能称作是企业转型。

商业模型,常见包含九大模块:

  • 客户细分-价值主张;

  • 客户关系-销售通路;

  • 核心价值链-核心能力和关键资源-重要合作伙伴;

  • 收入模型-成本结构。

IBM的转型体现在两点:

1. 营收结构:加大软件业务的营收。这点还不容易显性地体现出转型的味道。

2. 商业模式:从标准产品研发销售型公司,转变商业模式成为系统集成解决方案服务型公司。这是典型的转型啊。

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