面对变化,一定要关注这18个KPI

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关于KPI的文章,我们已经写了有几篇。因为对于经营一家公司来说,KPI确实很重要。

它就像指针,让你知道你在哪,处于什么位置。而你只有知道了所处的位置,才能判断有没有偏离原来的位置,是不是需要纠偏和调整。

尤其是面对疫情这种不确定的变化,我们更需要向内生长,关注公司的各项指标是不是健康。

这篇文章我们挑了18个KPI,具体聊聊。

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一、固定成本,是“舍鱼而取熊掌”的鱼

什么是固定成本?

固定成本,就是成本总额在一定时期内是固定的,不会随业务量变动。

比如,你花1万元录了一首歌,不管有多少人下载,你这1万元都花出去了。你的成本,就是1万块钱。

那什么是边际成本呢?

边际成本,就是每多生产一单位的产品,需要额外增加的成本。

比如,你花一万块钱录了首歌,你把录好的歌放在网上付费下载,1元1次。

刚开始有10人下载,然后100人,当第101人来下载时,你的固定成本还是1万块,你并不需要多付任何成本。接着第102人,第103人,甚至1万人,1亿人下载,你还是没有额外增加成本。

以你的“边际成本”,为零

很多互联网公司的边际成本就非常低,甚至为零。比如谷歌的广告,阅文的小说,爱奇艺的电影等等。

二、利润,是组织的报酬

如果评估一家公司是否健康,利润是很重要的评估指标。

那什么是利润?

利润是你的经营成果,是组织获得的报酬。

比如,盖个房子,正常需要7个人,干三礼拜,才能把房子盖好。

雇主要付给这7个人各一笔钱。

这时,你说,你把给这7个人的钱都给我吧。

我两个礼拜就给你做完。雇主一听,觉得可以啊。那就让你干吧。

于是,你找了5个人,两个礼拜,房子盖好了。雇主很开心,给了你7个人的钱。

7份钱,5个盖房子的人除了拿到自己那一份,你还拿出1份,平分给他们。

他们很高兴。可你什么也没干,还剩下了一份钱。

这就是你赚的钱,通过组织赚取的利润。

三、获客成本

什么意思?就是你获取一位新客户需要的费用。

比如,你开了家饭店。但是没有人知道,怎么办?

找人发传单,做线上活动,在当地的媒体投放广告等等,这里面产生的费用,就是你为了获取客户产生的成本。

有一组数据,2010年,一个卖家,在线上的平均获客成本,大约是37.2元。

2011年,涨到了54.6元。2012年,83.3元。到2019年,486.7元。

获客成本越来越高,获得一个新客户的成本是留住一个老客户成本的5~25倍。

怎么办,想办法留住老客户,增加老客户的生命周期价值。

四、客户生命周期价值

这就涉及到一个指标,客户生命周期价值。

什么意思呢?

就是客户从第一次在你这买东西到现在,一共买了多少次,一共花了多少钱。

因为获得新客户的成本很高,我们只有想办法提升客户生命周期价值。

直接影响这个指标的,就是复购率。比如,你是开服装店的,有一名用户,最近消费时间很近、消费金额也很高,但是频次不高。

这说明什么?说明两点,潜力很高,但是忠诚度不高。

策略就是要重点发展,应该严格监控每一次服务体验,跟进这名用户。再比如还有一名用户,最近消费时间较远,但消费频次和金额都很高。

说明什么?这是一段时间没来的忠实客户。

策略就是要主动和他保持联系,了解情况,推送优惠。

五、业务线的收入与目标对比

业务线的收入与目标对比,很容易被忽略。你不一定要放在考核指标里,但建议每个月的经营分析会都去看看。

岁末年初,几乎所有公司都会做计划,定指标。

然后把年度目标,拆分成季度目标,或月度目标。

比如,A部门说我下个月计划收入150万,B部门说100万,C部门说200万。下个月计划总收入450万。

但是到了下个月,你发现收入只有150万。

这说明公司有严重的问题,没有办法预计未来的收入,没有做预算的能力,没有针对目标严肃去思考的能力。

怎么办?

每个季度、每个月,业务线的实际收入和目标进行对比。看看问题出在哪,差多少,目标定高了,还是走偏了。

这样做的目的是为了及时纠偏,否则到了年底,发现实际收入和目标差了一大截,想要补救都来不及了。

六、主营业务成本

每个公司,都有自己的主营业务。

比如,早期阿里巴巴的主营业务,是通过互联网,帮助中国供应商对接海外买家。比如,润米开始的主营业务是培训和咨询。

主营业务成本,就是经营这些主营业务产生的成本。

比如,你的主营业务是卖家电,你批发家电花的钱,租店铺花的钱,都属于主营业务成本。

你一定要去看这些成本在你业务里占多大比重,趋势怎样,有没有逐年降低,逐月降低。

和主营业务成本,非常相关的,还有主营业务毛利率,主营业务毛利率越高,代表产品销售成本越低,销售利润越高。

七、客户数

客户数要看什么,看你有多少大客户,多少中等客户,多少小客户。

我们经常说一句话,20%的客户创造了80%的利润,很多公司的利润主要来自于一部分高净值的客户。

但如果80%的收入来自于20%的客户,你也会很痛苦。为什么,但凡他知道自己是那20%,对你有这么大的贡献,他就有议价的权利。

但他是大客户,对你很重要,如果不跟他合作,收入就会急剧下降,一定会伤筋动骨。

所以一定要关注客户数,让客户数保持一个比较健康的结构。所谓健康,就是丢失任何一个客户,你都不会伤筋动骨。

八、业务线费用与预算对比

业务线费用与预算对比,就是你实际花了多少钱,原本打算花多少钱,他们之间有什么差异。

看起来比较容易,如果你忽略了它,是很容易出问题。

比如,你年初做预算的时候,计划赚2000万,花2000万,先保证收支平衡,先不赚钱。

但是,差不多半年过去了,你才挣了150万,但已经花了1000万了。花钱确实是按计划花的,但赚的钱远远没有达到计划。

这时候企业就会有危险,因为你没法收支平衡了。很可能到了年终,你发现辛苦一年,还亏了很多钱。

所以,建立灵活的预算机制很重要,如果能保持收支平衡,先按计划推荐

如果收入开始下降,就要去寻找问题,及时做出改变,你的业务方向应该根据市场情况同步调整。

九、应收账款周转天数

什么是应收账款?

比如,你家装修房子,去装修公司买了15万的装修器材。但你的钱存的是定期,拿不出来,怎么办。

装修公司说,这样吧,你信誉比较好,我们先把器材卖给你。这时候装修公司就多了15万的应收账款。

而应收账款周转天数,就是你从装修公司买了器材,他什么时候能收到这个钱。

应收账款周转天数,越短越好。

周转天数越少,说明应收账款变现的速度快,资金被占用的时间越短,管理效率就越高。

十、产品缺陷百分比

产品缺陷百分比怎么来理解呢?

比如,你是生产杯子的,1000个杯子里,有10个杯子是有缺陷的。产品缺陷百分比,就是10/1000=1%。

但是很多管理者,通常会陷入一个误区。喜欢沉浸在个别客户的超级满意。

比如,有个顾客觉得产品特别好,于是就热情洋溢地写了封表扬信,管理者就很容易沾沾自喜。

但你面对的是广大消费者,不是某个热情洋溢的个体。

能不能让更多人满意,得看产品缺陷百分比。产品缺陷百分比就像一个警示器,一旦高了,必须采取相应的整改措施。

十一、客户满意度和留存

客户满意度是一个非常重要的指标。

美国汽车行业做过一个调查:一个满意的客户会引发8笔潜在的生意,其中至少有一笔成交,一个不满意的客户会影响25个人的购买意愿。

客户满意度高,能让你节省维系老客户的费用,还可以降低开发新客户的成本。

怎么知道客户是不是真满意?请第三方公司来做满意度调查。否则就很容易出现一种情况,你问客户,你对我们的服务满意吗?他说满意。1到9分打几分?大概率不会低于7分。

但这不是真实的情况,实际的情况是,他并不会给你打低分,但他下次也不会再来了。

而你一边觉得客户很满意,一边发现很多老客户渐渐不来了。

所以,不要沉浸于超级满意的客户带来的成就感。要通过第三方调查,了解客户的真实反馈,知道问题出在哪,你才能针对问题进行改进。

十二、净推荐值

净推荐值,是用来衡量客户对你的产品满不满意更重要的指标。

如果客户对你的产品很满意,他们就会成为最好的宣传员,不惜余力地跟身边的人推荐你的产品。

但如果不满意,他们不会直接告诉你,但他们绝对不会推荐给别人,不会用自己的信誉为你的产品背书。

十三、员工满意度

员工满意度也是需要重点关注的指标。

员工满意度有哪些维度呢?

比如,工作环境。包括工作空间、工作作息、工作配备和福利待遇等。

比如,工作群体。包括人际合作和谐度、信息开放度等。

比如,工作内容。包括兴趣相关度、工作强度等。

比如,组织背景。包括组织了解度、组织参与感、组织前景看好度等。

比如,个人观念。主要指容易引起员工不合理、不满意的个人观念,如理想主义和完美主义、消极心态、狭隘主义等。

要借助第三方公司了解员工满意度,及时发现问题,有针对性地解决问题,可以帮助企业留住更多优秀的员工。

十四、员工离职率

员工满意度低,会带来一种后果,就是员工离职率增加。

有人测算过,招聘一名员工的花费,大概是这名员工年薪的50%。离职的业绩的损失,大概是这名员工年薪的30%到400%。

员工离职率高,公司会承受巨大的业绩损失。

是不是意味着员工离职率要特别低,才合适呢。也不是。

员工离职率非常低,甚至是零。说明公司对低绩效的容忍,允许绩效差的员工留在团队,损失的不仅是工资,而是本来应该获得的业绩。

高也不好,低也不好。什么样的员工离职率才是合理的呢?根据相关研究,10%的离职率是合理的。

所以要保持合理的员工离职率。

首先,区分离职率的好坏。优秀员工离职是坏离职率,而末位员工离职是好离职率。管理者要做的就是降低坏离职率,提升好离职率。

其次,要经常和员工沟通,对优秀的要支持,对中等的要帮助,对末位的要指出。

十五、客户支持问题数

很多公司都有客服部门,他们每天会收到客户对产品问题的反馈。客户支持问题数,代表了产品质量的波动。

一般新产品生产出来,被投入市场后,通常会有一个问题数的高峰,经过一段时间后,这个数值就会降下来。

如果有一款产品,它的客户支持问题数,在某段时间突然增加,说明这个产品质量可能出现了问题。

从产品的角度,这是很关键的指标,通过客户支持问题数,发现产品存在的问题。

十六、按区销售业绩

销售业绩是一个非常重要的指标,但销售业绩一定不能只看大盘,得按不同的维度来看。

比如,公司在华中,华北,华南都有业务。

哪个区的销售业绩更好?为什么好?

销售业绩不好的区域,问题出在哪?是市场问题,还是销售团队问题。这会帮你正确归因,抓主要矛盾。

十七、职位应聘比

职位应聘比,就是你开放了一个职位之后,这个职位有多少人应聘。

比如,最近设计同学离职了,你得新招聘一名设计。于是你开放了这个职位。

你发现居然有100个人来应聘。这代表什么,代表你的公司很受欢迎。

但受欢迎只是一个表象,更深层的意义是,你有机会对员工进行优化。

如果一个职位开放出去后,你发现居然没有人应聘,说明优化的可能性就非常小。

十八、业务线效率指标

业务线的效率指标有很多种,比如,如果是互联网公司,可能看人效。如果是零售行业,会更关注坪效。

坪效通常用来衡量实体店的经营效益,也就是实体店通过销售商品所带来的收益。坪效越大,说明实体店的经营效益越高。

把每一条业务线,拆开来看它的效率,通过业务线的效率来看这个业务线的负责人合不合格。

最后的话

作为管理者,一定要学会用KPI来看你的目标,了解每个KPI的意义。

知道你这脚油门踩下去是踩多了还是踩少了,什么时候该刹车,什么时候该加速。

你只有知道自己所处的位置,坚定地走在正确的道路上,才能坦然面对变化,在危机中看到转机。

希望今天分享的18个KPI,对你能有一些启发。

祝福我们都能在变化中健康生长。

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